戦略的思考の基礎

戦略的思考は、長期的な視点で物事を考え、組織の目標を達成するための思考法です。様々な業種に通ずる根本的な考え方を提供します。

本資料は、これまでの「営業」「心理学」「SDGs」といった各論を束ね、組織という巨大な船を動かすための**「航海図（ストラテジー）」です。単なるフレームワークの紹介に留まらず、不確実な未来を「予測」し、「創造」するための「思考のOS」をアップデートすることを目指します。特に「VS思考（対比思考）」**や、複雑な相互作用を紐解く「システム思考」まで含めた構成は、変化の激しい現代において「勝つべくして勝つ」ための強力な武器となります。

戦略的思考とは：見えない「構造」を読み解く力

戦略とは「戦いを略す」と書きます。つまり、**「どこで戦い、どこで戦わないか」**を決めることで、最小の労力で最大の成果を出すための知略です。戦略的思考は、現在の状況を分析し、将来の目標を設定し、目標達成のための戦略を策定する思考法であり、見えない「構造」を読み解く力そのものです。

なぜ戦略的思考が重要なのか

戦略的思考なしの問題

問題のある状況:

戦略的思考がない場合、以下のような問題が発生します：

短期的視点: 短期的な結果に注目し、長期的な影響を見落とす
場当たり的対応: 場当たり的な対応を繰り返す
方向性の不明確さ: 組織の方向性が不明確になる
機会損失: 機会を逃す
リスクの増大: リスクが増大する

影響:

組織の成長が停滞する
競争力が低下する
組織の存続が危うくなる

戦略的思考による解決

改善された状況:

戦略的思考により、以下のような改善が可能になります：

長期的視点: 長期的な影響を考慮する
計画的な対応: 計画的な対応を行う
明確な方向性: 組織の方向性が明確になる
機会の把握: 機会を把握し、活用する
リスクの管理: リスクを適切に管理する

メリット:

組織の成長が促進される
競争力が向上する
組織の存続が安定する

1. 戦略的思考の基本概念

1.1 戦略と戦術

戦略と戦術とは

戦略と戦術は、異なるレベルの計画です。

戦略:

定義: 長期的な目標を達成するための全体的な計画
視点: 長期的な視点
範囲: 組織全体
時間: 長期的（数年単位）

戦術:

定義: 戦略を実行するための具体的な行動
視点: 短期的な視点
範囲: 特定の領域
時間: 短期的（数週間〜数ヶ月単位）

戦略と戦術の関係:

戦略が先: 戦略を先に策定し、戦術で実行する
一貫性: 戦術は戦略と一貫している必要がある
柔軟性: 戦術は柔軟に変更できるが、戦略は安定している必要がある

1.2 SWOT分析から「クロスSWOT」へ

SWOT分析とは

SWOT分析は、組織の内部環境と外部環境を分析するフレームワークです。ただし、単に強みや弱みを列挙するだけでは、戦略は生まれません。それらを掛け合わせることで、具体的な**「攻め時」と「守り時」**が見えてきます。

SWOTの4つの要素:

Strengths（強み）: 組織の内部の強み
Weaknesses（弱み）: 組織の内部の弱み
Opportunities（機会）: 外部環境の機会
Threats（脅威）: 外部環境の脅威

クロスSWOTの活用（攻めと守りの明確化）:

SO戦略（攻めの最大化）: 「強み」を使って「機会」を爆発させる、最も優先度の高い成長エンジン
ST戦略: 強みで脅威に対応する戦略
WO戦略: 弱みを克服し、機会を活かす戦略
WT戦略（撤退・防衛）: 「弱み」が「脅威」にさらされる致命傷を避けるための回避策

SWOT分析の実践:

強みの特定: 組織の強みを特定する
弱みの特定: 組織の弱みを特定する
機会の特定: 外部環境の機会を特定する
脅威の特定: 外部環境の脅威を特定する
クロスSWOT: SO・ST・WO・WTの四象限で「攻め」と「守り」を整理する
戦略の策定: 優先順位をつけて戦略を策定する

1.3 3C分析とVS思考（対比思考）：相対的な「勝ち筋」を見出す

3C分析とは

3C分析は、顧客（Customer）、競合（Competitor）、自社（Company）の3つの視点で分析するフレームワークです。

3Cのダイナミズム:

**自社（Company）が顧客（Customer）に選ばれる理由は、常に競合（Competitor）**との比較において決まります。
「勝ち zone」は、自社が顧客ニーズに応えつつ、競合から離れた位置にあります。3つの円の交差点ではなく、自社と顧客が重なり、競合から距離を取れた領域にこそ、勝ち筋が存在します。

VS思考（対比思考）:

「安定 vs 挑戦」「低コスト vs 高付加価値」など、相反する概念を突き合わせることで、自社の**「立ち位置（ポジショニング）」**を鮮明にします。
どちらが正解かではなく、**「今、我々はどちらの軸で勝負するのか」**という意思決定こそが戦略です。

3Cの要素:

Customer（顧客）: 顧客のニーズ、行動、価値観
Competitor（競合）: 競合の強み、弱み、戦略
Company（自社）: 自社の強み、弱み、リソース

3C分析の実践:

顧客分析: 顧客を詳細に分析する
競合分析: 競合を詳細に分析する
自社分析: 自社を詳細に分析する
VS思考の適用: どの軸（安定 vs 挑戦、コスト vs 付加価値など）で勝負するかを決める
戦略の策定: 3C分析の結果に基づいて戦略を策定する

2. 戦略的思考のプロセス

2.1 現状分析

現状分析とは

現状分析は、現在の状況を正確に理解することです。

現状分析の要素:

内部環境: 組織の内部環境を分析する
外部環境: 組織の外部環境を分析する
ステークホルダー: ステークホルダーを分析する
競争環境: 競争環境を分析する

現状分析の方法:

データ分析: データを分析する
インタビュー: ステークホルダーにインタビューする
市場調査: 市場を調査する
ベンチマーク: ベンチマークを行う

2.2 目標設定

目標設定とは

目標設定は、将来の理想的な状態を明確にすることです。

目標設定の原則（SMART）:

Specific（具体的）: 目標が具体的である
Measurable（測定可能）: 目標が測定可能である
Achievable（達成可能）: 目標が達成可能である
Relevant（関連性）: 目標が組織の戦略と関連している
Time-bound（期限）: 目標に期限が設定されている

目標設定の実践:

ビジョンの策定: 組織のビジョンを策定する
目標の設定: SMART原則に基づいて目標を設定する
優先順位の設定: 目標の優先順位を設定する

2.3 戦略の策定

戦略の策定とは

戦略の策定は、目標を達成するための戦略を策定することです。

戦略策定の要素:

戦略の選択: 適切な戦略を選択する
リソースの配分: リソースを適切に配分する
リスクの評価: リスクを評価する
実行計画: 実行計画を立てる

戦略策定の実践:

選択肢の検討: 複数の選択肢を検討する
評価: 各選択肢を評価する
選択: 最適な選択肢を選択する
計画: 実行計画を立てる

2.4 パラダイム・シフト：場当たり的な「反応」から戦略的な「適応」へ

戦略的思考を日々の判断に落とし込むには、思考のパラダイムそのものをシフトする必要があります。以下の対比表で、従来型と戦略型の違いを押さえておきましょう。

観点	従来の思考（「積み上げ型」）	戦略的思考（「逆算型」）
スタート地点	今できることから始める	理想の未来（ゴール）から逆算する
判断基準	目の前の損得	長期的な目的（ビジョン）への合致
資源配分	全方位に均等に配分	勝てる領域に集中投資（選択と集中）
問題解決	症状を消す（対処療法）	根本原因と構造を変える（根治）

このシフトができるかどうかが、「反応」で終わる組織と**「適応」し続ける組織**の分かれ目になります。

3. 戦略的思考のツール

3.1 バリューチェーン分析

バリューチェーン分析とは

バリューチェーン分析は、組織の価値創造プロセスを分析するツールです。

バリューチェーンの要素:

主活動: 価値を直接創造する活動（調達、製造、販売、サービスなど）
支援活動: 主活動を支援する活動（人事、技術開発、調達、インフラなど）

バリューチェーン分析の実践:

活動の特定: 価値創造の活動を特定する
価値の分析: 各活動が創造する価値を分析する
改善点の特定: 改善点を特定する
戦略の策定: 分析結果に基づいて戦略を策定する

3.2 シナリオプランニング：不確実性を「想定内」に変える

シナリオプランニングとは

シナリオプランニングは、複数の将来シナリオを想定し、それぞれに対応する戦略を策定する手法です。未来は一つではありません。複数の可能性を想定しておくことで、変化への**「レジリエンス（回復力）」**を高めます。

「If」のストック:

「もし市場が2倍になったら？」「もし競合が異業種から参入してきたら？」というシナリオを持っておくことで、現場はパニックに陥ることなく、即座に次の戦術へと移行できます。
想定シナリオをストックしておくことが、不確実性を「想定内」に変える第一歩です。

シナリオプランニングのプロセス:

不確実性の特定: 将来の不確実性を特定する
シナリオの作成: 複数のシナリオを作成する
戦略の策定: 各シナリオに対応する戦略を策定する
モニタリング: 環境の変化をモニタリングする

シナリオプランニングのメリット:

柔軟性: 様々な状況に対応できる
レジリエンス: 変化への回復力が高まる
リスク管理: リスクを管理できる
機会の把握: 機会を把握できる

4. 戦略的思考の実践

4.1 意思決定への応用

意思決定への応用とは

戦略的思考を意思決定に応用します。

戦略的意思決定のプロセス:

問題の定義: 問題を明確に定義する
選択肢の検討: 複数の選択肢を検討する
評価: 各選択肢を評価する
選択: 最適な選択肢を選択する
実行: 選択した選択肢を実行する
評価: 実行結果を評価する

戦略的意思決定のポイント:

長期的視点: 長期的な影響を考慮する
リスクの評価: リスクを適切に評価する
機会の把握: 機会を把握する

4.2 問題解決への応用

問題解決への応用とは

戦略的思考を問題解決に応用します。

戦略的問題解決のプロセス:

問題の定義: 問題を明確に定義する
根本原因の特定: 根本原因を特定する
解決策の検討: 複数の解決策を検討する
解決策の選択: 最適な解決策を選択する
実行: 解決策を実行する
評価: 解決策の効果を評価する

戦略的問題解決のポイント:

根本原因: 根本原因を解決する
長期的視点: 長期的な影響を考慮する
システム思考: システム全体を考慮する

5. 戦略的思考の実践例

5.1 組織戦略

組織戦略とは

組織戦略は、組織全体の方向性を決定する戦略です。

組織戦略の例:

成長戦略: 市場シェアを拡大する
差別化戦略: 独自の価値を提供する
コストリーダーシップ戦略: コストを削減する
集中戦略: 特定のセグメントに集中する

5.2 事業戦略

事業戦略とは

事業戦略は、特定の事業の方向性を決定する戦略です。

事業戦略の例:

製品戦略: 製品の方向性を決定する
市場戦略: 市場へのアプローチを決定する
競争戦略: 競争への対応を決定する

6. まとめ

戦略的思考の基礎のポイント：

戦略と戦術: 戦略と戦術を区別し、適切に活用する。「戦いを略す」＝どこで戦い、どこで戦わないかを決める
3CとVS思考: 自社・顧客・競合の比較と、対比思考でポジショニングを鮮明にする
クロスSWOT: 強み・弱み・機会・脅威を掛け合わせ、「攻め」と「守り」を明確にする
シナリオとレジリエンス: 「If」のストックで不確実性を想定内にし、回復力を高める
パラダイム・シフト: 積み上げ型から逆算型へ。反応ではなく適応を目指す
分析ツール: SWOT分析、3C分析、バリューチェーン分析などを活用する
意思決定と問題解決: 戦略的思考を意思決定と問題解決に応用する

これらの考え方を実践することで、様々な業種で長期的な視点で物事を考え、組織の目標を達成できます。

ジムリーダーからの最終助言

「戦略とは、残酷な『選択』のことです。すべてを追い求めることは、何も選んでいないのと同じです。捨てる勇気を持ち、リソースを一点に集中させた時、組織は初めて岩をも砕く貫通力を持ちます。戦略的思考とは、その『一点』を見極めるための、冷徹かつ情熱的な知略なのです。」